Disporre di un modello di competenze allineato alle sfide di business e alla brand identity è essenziale per indirizzare gli investimenti strategici e misurare la preparazione organizzativa.

Lo scenario

L’azienda in questione è una multinazionale italiana che si posiziona al vertice del mercato delle soluzioni digitali per la gestione di processi aziendali, sia trasversali che verticali. La sua crescita è stata sostenuta da acquisizioni mirate, che le hanno permesso di diventare un partner affidabile per la digitalizzazione aziendale, con una forte presenza sul territorio italiano, dove il mercato è costituito principalmente da PMI e Partite IVA.

Tuttavia l’azienda deve affrontare le seguenti sfide:

• Integrare culturalmente le diverse acquisizioni e consolidare la governance organizzativa, che include la holding, le diverse business unit, il territorio e la struttura commerciale diretta e indiretta, nonché la leadership.
• Integrare rapidamente le nuove tecnologie nei prodotti per rimanere al passo con le progressioni tecnologiche.
• Mantenere la competitività e gestire la volatilità del mercato di riferimento.
• Gestire la competitività del mercato del lavoro per le posizioni IT e commerciali, che comporta un elevato tasso di turnover.

Job to be done - La sfida - Pain – gain

La nostra azienda si è posta l’obiettivo di adottare un approccio customer-driven al mercato, che prevede l’integrazione di un processo di vendita a valore al tradizionale modello di vendita transazionale. Questo implica la creazione di una relazione di business partner con il cliente, al posto della semplice vendita del prodotto. Per raggiungere questo obiettivo, l’intero journey di interfaccia con il cliente deve essere rivisto, passando dalla logica di centratura sul prodotto e sul brand, alla logica del servizio o di facilitazione del processo trasformativo del cliente, che include anche la customizzazione del prodotto.

Nella vendita transazionale, la domanda di vendita è “A chi posso vendere il mio prodotto?” e il monitoraggio della performance si concentra su fattori come il numero di prodotti, la quota di mercato e la redditività. Nella vendita a valore, invece, la domanda di vendita è “Quale combinazione dei miei prodotti/servizi risponde meglio alle esigenze ed alle abitudini d’uso di questo particolare cliente? In cosa differisce dagli altri?”. Il monitoraggio della performance si concentra sulla strutturazione e analisi del portfolio clienti, la retention, la soddisfazione e il livello di partnership.

Per raggiungere questo obiettivo strategico, l’azienda deve realizzare un vero e proprio cambio di prospettiva operativa, senza mettere a repentaglio la propria sostenibilità organizzativa. Ciò richiede un processo di Culture Transformation che coinvolge dimensioni di processo, sistemi di gestione e soprattutto culture (mind-set) e competenze.

Il target – stakeholders – destinatario

Direzione Commerciale e struttura commerciale - Commercial Excellence) - HR

Wise-Ing EXPERIENCE (metodo, aree di intervento, tempistiche)

Il modello di competenze è stato realizzato in circa un mese di tempo, coinvolgendo l’azienda solo nelle fasi di acquisizione di informazioni e di validazione progressiva. Il processo ha seguito le seguenti fasi:

1. Identificazione delle competenze distintive:

• Conduzione di un’attività di ascolto competitivo del mercato, che ha incluso l’analisi di trend di settore, l’analisi dei competitor, gli studi comparativi e di scenario.
• Conduzione di interviste strutturate e focus group, coinvolgendo le key persons nella mappatura delle best practices e il leadership team per raccogliere indicazioni sulle strategie di impatto e di differenziazione.

2. Definizione della struttura del modello e strutturazione dei livelli:

• Key Business Result
• Competenza unità di competenza (criteri per scalare la competenza rispetto ai diversi livelli di seniority)
• Comportamenti target - good practices (champion - playbook)
• Set di conoscenze /learning path di sviluppo
• Esperienze
• Abilità

3. Articolazione della definizione per ruoli / seniority:

• Definizione dettagliata utilizzando un linguaggio basato sull’evidence-based di ciascun ambito.

Aree di impatto; Risultati chiave - kpi

l lavoro svolto ha permesso all’organizzazione di sviluppare una tassonomia personalizzata delle competenze, basata sugli obiettivi strategici e sull’identità di brand dell’azienda. Lo strumento creato è stato integrato nell’organizzazione in vari modi:

• Definizione degli elementi del sistema professionale, specificando le competenze target per i ruoli e le competenze trasversali.
• Utilizzo come riferimento per il recruiting, lo staffing e la definizione dei percorsi di induction.
• Utilizzo come framework di riferimento per il bilancio delle competenze e l’analisi della readiness individuale ed organizzativa, nonché come base per un processo di certificazione delle competenze.
• Utilizzo per indirizzare gli investimenti formativi, di sviluppo e di progressione professionale.
• Disponibilità come strumento di orientamento all’empowerment personale.
• Utilizzo per la revisione di processi e pratiche interne, al fine di abilitare la cultura customer centric.

In questo modo, l’organizzazione ha a disposizione uno strumento strategico e flessibile che può essere utilizzato in diverse aree dell’organizzazione per il miglioramento delle prestazioni e il raggiungimento degli obiettivi di sviluppo professionale e organizzativo.

Testimonianze dal campo

La voce di uno dei Direttori di Sales BU…

Assessment è MOLTO mirato e potente, sono certo che il proseguo porterà ad un’upgrade dei nostri team commerciali.

Grazie per il supporto,

Marco

Ps in alcune risposte mi sono sentito come se dovessi rifare la Patente di guida 35 annidopo .